21 fevereiro 2013
TCC - ADMINISTRAÇÃO
RESUMO
Este trabalho objetiva diante de um processo de identificação e abordagem, nortear as estratégias de captação de recursos junto às empresas privadas e do setor publico utilizada por organizações do terceiro setor que atuam na área de assistência social, especificamente direcionada a uma entidade Filantrópica, denominada Sociedade Pestalozzi de Remanso. E cuja abordagem metodológica de pesquisa utilizada foi de caráter aplicativo e exploratória, composta por uma parte descritiva, que teve por base uma pesquisa documental e bibliográfica, e uma parte exploratória na qual foram utilizados os métodos de observação sistêmica, com levantamento de informação a cerca do tema, pois a captação de recursos financeiros está
também diretamente ligada ao “saber captar” e não só ao comprometimento e à afinidade dos possíveis investidores com a causa. Estratégias para captação bem definidas e a capacidade de mostrar os resultados das ações promovidas com os recursos captados poderão garantir a continuidade da parceria e legitimar a organização sem fins lucrativos como catalisadora de recursos para as ações sociais.
SUMÁRIO
Página
1.0 INTRODUÇÃO 11
2.0 JUSTIFICATIVA 13
3.0 OBJETIVOS 15
3.1 GERAL. 15
3.2 ESPECÍFICOS 15
4.0 METODOLOGIA 16
5.0 DELIMITAÇÃO DO TEMA 17
6.0 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO 24
6.1 Estudo Administrativo 24
6.2 Organograma 26
7.0 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 27
7.1 Conceitos 27
7.2 Histórico 30
7.3 Importância 34
7.4 Sistema 36
8.0 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 39
8.1 Análise e Interpretação dos Dados – 1º Relatório 39
8.2 Análise e Interpretação dos Dados – 2º Relatório 46
9.0 PLANO DE NEGÓCIOS 53
10.0 CONCLUSÃO 55
11.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 56
1.0 - INTRODUÇÃO
Este trabalho gera um diagnóstico a cerca da evolução e do cenário da captação de recursos por parte de instituições do terceiro setor. E No Brasil, como em outras partes do mundo, com a adoção do modelo neoliberal, atribuições do âmbito antes estatal vêm-se transferindo para a iniciativa privada e para a sociedade no seu todo. Já é recorrente a expressão de que o cenário de uma política de desenvolvimento social exige a participação de novos atores. O Estado, que deveria ser o seu principal protagonista, não dispõe de condições nem para implementá-la.
O papel do Estado tende a ser redefinido, reduzindo seu investimento na área social e intensificando sua parceria com os setores da sociedade que possam colaborar no enfrentamento de tais questões, evidenciando a transformação da sociedade segmentos da sociedade, impulsos à solidariedade, à filantropia e à emergência do terceiro setor.
No Brasil, nas últimas décadas do século XX, expande-se e se fortalece o terceiro setor, que reúne organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas com ênfase na participação voluntária de âmbito não-governamental, objetivando o benefício público. As organizações que compõem o terceiro setor dão continuidade a práticas tradicionais de caridade e filantropia, expandindo o seu sentido para outros segmentos, através da incorporação do conceito de cidadania e das diversas manifestações da sociedade civil.
Nessa perspectiva, o terceiro setor é constituído por um conjunto de organizações sem fins lucrativos e composto de formas tradicionais de auxílio mútuo (assistenciais e beneficentes), movimentos sociais e associações civis (associações de bairros) filantropia empresarial (fundações ligadas a empresa privadas) e ONGs (Organizações Não-Governamentais). movidas pela consciência de responsabilidade social, as empresas brasileiras passam a considerar as organizações do terceiro setor como canais para viabilizar o investimento do setor privado empresarial na área social.
Contudo, parece que só as organizações do terceiro setor que desenvolvem estratégias adequadas para captação de recursos estão tendo acesso ao financiamento das empresas privadas e públicas. As organizações mais estruturadas já perceberam que as empresas privadas tomam decisão sobre seus investimentos sociais corporativos com base no “resultado” , e esses resultados são medidos por indicadores sociais e conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, visando ao desenvolvimento social. Diante disso, as organizações do terceiro setor passaram a conviver com o desafio de criar uma dinâmica organizacional para poderem estabelecer parcerias com as empresas privadas. Resistências, preconceitos e desconfiança mútua fazem parte do processo de estabelecer parcerias entre empresas privadas e organizações do terceiro setor. No entanto, vêm sendo superadas, gradativamente, na medida em que se generalizam as ações em parceria. Nesse sentido, portanto, essa busca contribui na ampliação da sistematização do conhecimento da composição dos recursos, promovendo a sustentabilidade das organizações do terceiro setor a médio e longo prazo, mediante a captação de recursos junto às empresas privadas. consideradas “indigentes”. Tal cenário reacende, em determinados segmentos da sociedade, impulsos à solidariedade, à filantropia e à emergência do terceiro setor.
Paradoxalmente, se numa primeira fase de sua existência, as organizações do terceiro setor se estruturaram gerencialmente para responder à lógica do setor público e, posteriormente, das viabilidades de outras vertentes, nos últimos anos está sendo necessária uma adaptação na estrutura organizacional para acompanhar as exigências das parcerias entre as organizações do terceiro setor e empresas privadas, que começam a alocar recursos para os projetos ou ações sociais. Eis a importância deste tema abordado para a sobrevivência deste tipo de instituição que atua no terceiro setor.
2.0 - JUSTIFICATIVA
A partir do aglomerado de informações de informações, que foram levantadas e coletadas no ambiente em estudo e através de diversos modos e em vários instrumentos, onde se procurou introduzir uma profunda busca de conhecimento no ambiente caracterizado, em que se procurou entender esta formatação, ao estágio que fora proposto. De uma maneira geral, entende-se que o Estágio Curricular serve como instrumento de integração entre a teoria veiculada no curso e os conhecimentos advindos da observação e participação em situações reais de trabalho.
Com o objetivo de desenvolver o pensamento crítico-criativo dos graduandos, que são estimulados a estabelecer comparações entre a realidade encontrada no ambiente acadêmico com a intervenção profissional em estudo e em análise, sendo que fora estabelecido os julgamentos a respeito da sua adequação ao mercado de trabalho ou de uma provável característica de vanguarda em relação ao mesmo. Neste trabalho comparativo, há um estímulo para que o estagiário com apoio da empresa, possa apresentar sugestões pertinentes e relevantes no que se refere ao aprofundamento, aprimoramento e modificações de acordo com os conhecimentos acadêmicos, que se complementa no momento que o individuo vai em busca de respostas para si e para empresa; quando no transcorrer da atividade acadêmica buscou conhecimento e na oportunidade tem o momento de se aplicar o que aprendeu, e poder tirar deduções e formar respostas a respeito do tema de interesse, que assim traz na proposta à importância das práticas de gerência administrativa numa instituição financeira. Em face das reflexões e do cenário apresentado, o desenvolvimento a necessidade de captar recursos suscita o desafio de um novo relacionamento com o setor privado empresarial. Aos poucos as organizações do terceiro setor de assistência social estão incluindo, em sua pauta de trabalho, a preocupação com seu fortalecimento institucional e com a construção das condições de sua sustentabilidade a longo prazo.
Para isto, algumas estão quebrando paradigmas e, em vez de passar o chapéu pedindo doações para a caridade, estão desenvolvendo projetos, para buscar parceiros comprometidos com o desenvolvimento social.
Ao pensar na captação de recursos, principalmente entre empresas privadas, a organização do terceiro setor de assistência social deve repensar sua missão, seus objetivos de longo prazo e seu desempenho diante do problema social enfrentado. As empresas privadas querem conhecer qual é o impacto social decorrente da ação a ser desenvolvida e qual será seu indicador social. Ou seja: qual será a medida quantitativa que poderá ser utilizada para avaliar o desempenho dos programas.
3.0 - OBJETIVOS
3.1 - Objetivo Geral
Identificar e conhecer as estratégias utilizadas por organizações do terceiro setor, especificamente na área de assistência social, diante de um processo de captação de recursos junto às empresas privadas e do setor público.
3.2 - Objetivos Especificos
❖ Levantar, na literatura especializada, as abordagens sobre as organizações do terceiro setor de assistência social: origem, conceituação, legislação e contextualização.
❖ Levantar, na literatura especializada, os principais conceitos de gestão administrativa, transladados para o terceiro setor.
❖ Conhecer, com base na literatura especializada, os processos do investimento social por parte das empresas privadas.
❖ Levantar as principais estratégias de captação de recursos, por parte das organizações do terceiro setor de assistência social, junto às empresas privadas, relatadas na bibliografia disponível.
❖ Descrever os dados, obtidos por meio de investigação, de como vêm sendo desenvolvidas às estratégias das organizações do terceiro setor de assistência social para captação de recursos.
❖ Correlacionar à base teórica e os dados obtidos na pesquisa de campo, extraindo-se inferências sobre os pré-requisitos organizacionais para captação de recursos, as estratégias para captá-los com base no desenvolvimento de projetos. e os resultados que podem ser esperados com estas possibilidades.
4.0 - METODOLOGIA
A síntese na elaboração deste trabalho de estagio, esta amparada pelas coletas de dados, que gerou este Pré-Projeto e relatórios afins, que se traduziu neste formatação do TCC - Trabalho de Conclusão do Curso, que é a condição para se conseguir o Título em Administração de Pequenas e Médias Empresas. A programação do período de estágio esta alocada no período de 15 de abril a 24 de maio de 2008, com carga horária de 04(quatro) horas diária, totalizando 60(sessenta), na Sociedade Pestalozzi de Remanso, no estado da Bahia, sobre o tema de Administração Financeira, voltada para a Captação de Recursos.
É importante termos a consciência que o pleno sucesso e os resultados do projeto proposto nesta experimentação do estágio curricular estão vinculados a um trabalho assertivo e cooperativo, que foi desenvolvido de forma ampla e aberta e entre o estagiário e a instituição que ofereceu o campo e os instrumentos necessários para nossas penetrações, indagações e relatos. Sendo que coube, entretanto a direção facilitar a abertura dos canais de comunicação, no intuito de fortalecer o contato e acesso aos acervos que estiverem dentro da proposta do estagio, acompanhando de maneira próxima os trabalhos de experimentação e observação do estagiário, prestando esclarecimentos, informações de forma assegurar e contribuir para identificação de problemas e busca de soluções alternativas.
A amostra escolhida para a realização do diagnóstico, inicialmente foi um grupo de 13(treze) funcionários, onde esta analise buscou e coletou dados sobre o clima organizacional, capacidade de gerir recursos e administração de forma ampla, através de pesquisa bibliográfica, analise de material e investigação analítica e buscou se também instaurar uma delimitação mais aprofundada sobre o assunto no sentido de poder direcionar melhor as coisas.
E para facilitar a coleta de dados foram feitas: observações, estudo direcionado, análises situacional a parte junto ao presidente da instituição e análise da documentação da empresa quanto a questão de captação de recursos.
5.0 DELIMITAÇÃO DO TEMA – CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Ao definir os principais termos, pretende-se minimizar uma das dificuldades de desenvolver estudos na área do terceiro setor, já que os conceitos utilizados nas mais diferentes pesquisas têm características híbridas e não-homogêneas. Assim, neste trabalho adotam-se os entendimentos descritos a seguir. O capítulo seis apresenta as conclusões desta dissertação. Traz, também, as recomendações a serem consideradas no desenvolvimento de estratégias das organizações do terceiro setor para captação de recursos junto às empresas privadas e na elaboração de futuros estudos acerca do assunto. E no intuito de se dar uma melhor roupagem sobre termos técnicos assim especifamos:
? Assistencialismo: ação isolada de compensação ou recompensa a perdas verificadas por determinado segmento ou comunidade. (CASTRO, 1999)
? Assistência Social: serviço gratuito, de natureza diversa, prestado aos membros da comunidade social, atendendo às necessidades daqueles que não dispõem de recursos suficientes.
? Empresa Privada: entidade econômica, formada com capital privado, destinada a produzir ou vender mercadorias ou serviços, tendo como objetivo o lucro.
? Estratégia: no Dicionário Aurélio, é a “arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos”. Neste trabalho pode ser também traduzida como os esforços, feitos de maneira planejada, para atingir determinado objetivo; é um padrão de comportamento (MINTZBERG, 2000).
? Gestão: é a ação de estabelecer ou interpretar objetivos e de alocar recursos para atingir uma finalidade previamente determinada. É planejar, organizar, dirigir e controlar as ações a serem realizadas por uma organização ou empresa (TENÓRIO, 2001).
? Investimento Social: recurso destinado ao financiamento de projetos sociais, sem ser repassado através de lógica comercial: patrocínio ou campanha publicitária. Traz acoplado aos recursos financeiros o comprometimento da empresa privada em defender a causa da organização financiada. (FALCONER e VILELA)
? Organização de assistência social: organização sem fins lucrativos que presta serviços de assistência social. Neste trabalho será delimitada como qualquer organização que não integra o Estado nem está diretamente ligada a empresas mercantis, e cujas atividades, de natureza não-lucrativa, estão voltadas para a esfera pública, especialmente à prestação de serviços considerados relevantes para o desenvolvimento social, pertencendo ao Terceiro Setor.
? Parceria: para este estudo é o relacionamento entre duas pessoas jurídicas distintas para um fim de interesse comum.
? Público alvo: público a ser abordado pelo projeto de captação de recursos; nesta dissertação, as empresas privadas.
? Público beneficiário: público beneficiado pela atuação social da organização; nesta dissertação, a comunidade em geral.
? Sustentabilidade: que se sustenta a longo prazo em caráter econômico, social, ambiental e cultural.
? Terceiro Setor: é o conjunto de organizações sociais privadas, sem fins lucrativos, com atuação voltada ao atendimento das necessidades de segmentos da população, visando ao bem comum (COELHO, 2000).
Organização do Trabalho
A fundamentação teórico-empírica desta dissertação foi desenvolvida em seis capítulos, abrangendo referências que subsidiaram todo o processo de pesquisa e orientaram a compreensão e interpretação do conjunto de dados e informações coletadas.
Os principais títulos e certificados concedidos pelo poder público às
entidades de interesse social são:
V Título de Utilidade Pública (Lei 91/35, Lei 6639/79, Decreto 50.517/61 e Decreto 60931/67): qualquer entidade com natureza jurídica de fundação, associação ou sociedade civil sem fins lucrativos, que seja constituída no país, em efetivo funcionamento nos últimos três anos, sirva desinteressadamente à coletividade e que não remunere sua diretoria e conselhos, pode ser declarada pelo Ministério da Justiça de Utilidade Pública Federal.
São direitos das entidades consideradas de Utilidade Pública Federal:
a) receber doações da União;
b) receber receitas das loterias federais;
c) realizar sorteios;
d) ser isentas de recolher a cota patronal para o INSS;
e) ser isenta de depositar o FGTS;
f) permitir que pessoas físicas e jurídicas possam deduzir do Imposto de Renda sua doação (PAES, 2000, p.415, grifo nosso).
Registro no Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS): a entidade que tiver interesse em ser vinculada ao CNAS deve possuir o título de Utilidade Pública e atender aos requisitos da Resolução 31/99 do CNAS.
Certificado de Filantropia (Resolução 177 do CNAS): isenta, junto ao INSS, o pagamento da cota patronal das entidades assistenciais e de benemerência. A atual Constituição restringiu expressamente o benefício às entidades beneficentes de assistência social.
Organizações sociais (Lei 9.637/98): permite à instituição firmar contrato de gestão com o poder público com vistas à formação de parceria entre as partes para fomento e execução de atividades dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde.
Merece maior atenção aqui a qualificação de Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), pois no entender da autora essa lei delimita adequadamente as organizações que devem compor o terceiro setor.
Título de Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP): instituída pela Lei 9790/99 e regulamentada pelo Decreto 3.100/99, conhecida como a “Nova Lei do Terceiro Setor” ou o “Marco Legal”, dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos e institui e disciplina o Termo de Parceria.
As relações comerciais e sociais vêm passando pelas mais profundas transformações ao longo dos anos. No século XII e no XIII, os integrantes do mercado dos burgos prometeram às comunidades autônomas, que não comercializavam neste mercado, que ao se especializar e passar a trocar entre comunidades de maneira eficiente, estas comunidades garantiriam às pessoas níveis de bem-estar e qualidade de vida superiores aos que elas vinham tendo, mas
essa perda da autonomia das comunidades não lhes trouxe o bem-estar esperado
(MATTAR, 2001). Muito pelo contrário: o mercado que surgiu para melhorar a qualidade de vida das comunidades acabou sendo o maior vilão no processo de distribuição de riqueza, trazendo novos centros de poder econômico e político. Mais recentemente emergiu a globalização, a revolução nas comunicações, o aumento da
produtividade agroindustrial e a urbanização, com poucos se beneficiando desse “desenvolvimento”. Em conseqüência, surgiram diversos problemas sociais como “aumento da pobreza, da violência, de doenças e da poluição ambiental, além de conflitos religiosos, étnicos, sociais e políticos” (TENÓRIO, 2001, p. 12).
Vencer a miséria parece um dos principais desafios do Brasil. Segundo os dados de 1999 do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), 23 milhões de brasileiros vivem na pobreza extrema, sendo friamente privados dos seus direitos básicos de cidadão. Segundo o mesmo Instituto, a distância entre a renda dos 20% mais pobres e a dos 20% mais ricos no Brasil é de 33 vezes, ressaltando ainda mais a má distribuição da riqueza, cujas conseqüências só poderão ser enfrentadas com ampla mobilização da sociedade. As organizações do terceiro setor são as precursoras desse movimento. O terceiro setor é composto por organizações sem fins lucrativos, nascidas da iniciativa voluntária, e mobiliza a sociedade para que, ao trabalhar em parceria com os setores público e privado, seja um “agente social de desenvolvimento” (RODRIGUES, 1998, p. 34).
Dentro desse contexto, o terceiro setor vem fortalecendo-se e construindo novas formas de relacionamento com o governo e as empresas privadas, visando à ampliação e à continuidade de ações que minimizem as desigualdades sociais e a erradicação das suas causas. A continuidade do trabalho das organizações do terceiro setor se baseia na legitimidade de suas ações e na confiabilidade que lhe votam o grupo atendido e a sociedade como um todo. Mas o seu fortalecimento demanda também a ampliação das fontes de recursos, para garantir-lhes a sustentabilidade a médio e longo prazo.
Fonte: Instituto de Políticas Econômicas Aplicadas (IPEA)
O descompasso entre as políticas de desenvolvimento e as políticas sociais, que priorizam o capital em detrimento do ser humano, fez com que se agigantassem os problemas sociais. Na atual economia a noção de desenvolvimento desconsidera o social (SERVA, 1997). O ”ter” se tornou mais importante do que o “ser”, e os problemas da sociedade foram vistos com distanciamento pelos integrantes da população favorecida pelo sistema vigente.
Segundo Serva (1997), é preciso repensar o significado de desenvolvimento. Uma noção de desenvolvimento que provém das idéias de supremacia da economia de mercado sobre o social favorece o crescimento da má distribuição da riqueza e a exclusão social. Os questionamentos sobre as noções de desenvolvimento estão emergindo da sociedade, trazendo à tona carências sociais que não podem mais ser ignoradas.
As manifestações da sociedade, visando a minimizar tais carências
sociais, começaram a fortalecer-se no início da década de 80, atuando de forma integrada com o setor público e privado, dentro do chamado terceiro setor, que reúne organizações sem fins lucrativos, criadas da iniciativa voluntária, objetivando o
benefício público.
Atualmente o terceiro setor é um guarda-chuva para diversas iniciativas das organizações sem fins lucrativos que tiveram “origem nas idéias de benemerência do século XIX” (CASTRO, 1999, p. 7). Um dos grandes desafios das organizações do terceiro setor no Brasil é a sua sustentabilidade a médio e longo prazo. Com a finalidade de vencer tal desafio, as organizações têm buscado, nos últimos anos, alternativas de geração de renda e de diversificação de fontes de recursos.
Novas parcerias estão sendo feitas para minimizar o problema da sustentabilidade das organizações do terceiro setor. Com a crise fiscal do Estado contemporâneo, o Governo, que financiava muitas ações sociais no Brasil (FRANCO, 2002), não tem recursos suficientes para suprir as demandas sociais e é nesse contexto que as empresas privadas estão sendo chamadas a contribuir no processo de transformação social, em parceria com as organizações do terceiro setor.
A contribuição das empresas pode acontecer diretamente, por intermédio das suas fundações ou para fundos públicos. O essencial é que as empresas percebam a importância de participar e contribuir diretamente na solução dos problemas das comunidades. Cabe também às organizações sem fins lucrativos
sensibilizar as empresas privadas sobre a sua parcela de responsabilidade para o desenvolvimento social. No entanto, não se pode negar que as parcerias entre as organizações sem fins lucrativos e as empresas privadas implicam estabelecimento de relações, muitas vezes contraditórias e até divergentes.
O choque entre essas duas lógicas de ação organizacional é inevitável, e sua coordenação constitui um desafio de envergadura na instalação e no bom funcionamento de tais parcerias (SERVA, 1997). As diferenças de racionalidade podem levar as empresas privadas a avaliar a ação das organizações do terceiro setor unicamente do ponto de vista quantitativo, e não respeitar as peculiaridades de ações que propõem mudanças de comportamento. Deve ficar claro para as empresas que os resultados das ações sociais acontecerão em prazo diferente do do mercado, provavelmente não respeitando os exercícios contábeis, pois na maioria das vezes implicarão mudanças de comportamento da sociedade.
Outro desafio a ser vencido no desenvolvimento dessas parcerias é fazer com que as empresas superem a dificuldade em admitir a representatividade da comunidade e, assim, dialogar em posição de igualdade com organizações originadas da sociedade civil. Há situações em que, para doar, algumas empresas querem impor ao projeto certas questões que não lhe são pertinentes. Atualmente há um esforço de diversas entidades, como o Instituto Ethos e o Grupo de Institutos e Fundações Empresariais (GIFE), que buscam conscientizar as empresas para que se tornem, segundo Martinelli (1997, p. 83), “empresas-cidadãs” promovendo uma ação transformadora, operando sob uma concepção estratégica e compromisso ético.
Esse esforço de conscientizar as empresas privadas sobre a importância de sua contribuição também é uma das responsabilidades de todas as organizações do terceiro setor. O trabalho de conscientização pode e deve ocorrer a cada contato com as empresas privadas. Ao captar recursos, as organizações do terceiro setor devem fazê-lo de maneira adequada para que, além de conseguir os recursos financeiros disponíveis, contribuam na conscientização das empresas sobre seu importante papel na sociedade.
Na verdade, a participação das empresas privadas nesse processo é o resgate, ainda que timidamente, do principal propósito anunciado pelo mercado e que não foi cumprido: melhorar a qualidade de vida das comunidades que dele participasse.
As parcerias entre as organizações do terceiro setor e as empresas privadas podem acontecer de diversas formas. Esta dissertação fará recorte visando a focar o investimento social propriamente dito. Os recursos repassados pelas empresas privadas são essenciais para garantir a sustentabilidade de algumas organizações de assistência social, mas para acessá-los algumas providências são necessárias, tanto das empresas quanto das organizações sem fins lucrativos.
Esta dissertação estudará os desafios impostos às organizações do terceiro setor na captação de tais recursos. Alguns conceitos – como planejamento, estratégias e medidas de desempenho – , mesmo com resistências por parte de algumas organizações, estão vindo agregados aos recursos provenientes das empresas privadas. Conhecer esses conceitos e apropriar-se da lógica de desenvolvimento de projetos é essencial para captar recursos, junto às empresas privadas, de forma sistematizada.
As empresas privadas estão iniciando a investir parte de sua receita para ações sociais. Conforme a pesquisa Ação Social das Empresas , realizada em 1999 pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), o empresariado do sudeste do país, por exemplo, aplicou em projetos sociais R$ 3,5 bilhões, representando no global, segundo estimativas, aproximadamente 30% do gasto social federal na região (excluídos os gastos com a previdência social).
A maioria das empresas privadas está começando a fazer seus investimentos sociais através da avaliação de projetos e seus indicadores. Para captar recursos junto às empresas privadas, segue-se a lógica de resultados. Conceitos como: indicadores, avaliação do mercado e demanda do público beneciciário devem constar num projeto de captação de recursos. Algumas organizações do terceiro setor repudiam tais conceitos porque acreditam que é uma forma excessivamente “mecanicista e quantitativa” (FRASSON, 2001, p. 146), inadequada ao enfrentamento dos problemas sociais abordados. Porém, dificilmente alguma empresa doará recursos para projetos sociais sem conhecer os impactos sociais que sua aplicação produzirá.
A captação de recursos, por parte das organizações do terceiro setor, junto às empresas privadas exige projetos que contemplem as estratégias da organização e os indicadores sociais.
E assim sendo esta delimitação do assunto proposto neste trabalho nos dá uma fundamentação melhor para as investidas intervencionais possíveis.
6.0 - CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
6.1 - Estudo Administrativo
O empreendimento estudado é Sociedade Pestalozzi de Remanso, com sede a rua Minas Gerais, nº. 193, na cidade de Remanso, que detém o CNPJ sob nº 63.105.498/0001-77, fundada no ano de 1979, entidade filantrópica que presta serviços educacionais para crianças e adolescentes, e oferece cursos de capacitação e inclusão social, com direcionamento para deficientes mentais principalmente.
A diretoria da Fundação Educandário Pestalozzi é composta por pessoas que se dedicam ao ideal educacional e social que faz parte do dia a dia das Escolas Pestalozzi. Um grupo que faz questão de acompanhar de perto, vivenciando os problemas, estando sempre presente, esforçando-se ao máximo para melhorar e crescer sempre. Possui uma direção coesa e transparente, sempre a disposição de todos. Nas Escolas Pestalozzi, a família encontra o ambiente ideal para o aluno pensar, refletir e apropriar-se dos valores como justiça, verdade, solidariedade, respeito, através dos quais professores, pais de aluno, equipe técnica e administrativa e os próprios alunos trabalham articulados e comprometidos com o processo educacional.
Esse é um esforço coletivo e cotidiano no desenvolvimento de ações que realmente promovem a almejada formação integral do indivíduo e do cidadão crítico, consciente de seus direitos e deveres, como forma de estruturação de preceitos. Desta forma, a equipe procura sempre desenvolver instrumentos de participação do aluno na sociedade, através da construção do conhecimento de forma significativa, crítica, criativa e duradoura, além do trabalho com conceitos fundamentais para a leitura e intervenção no mundo. E na unidade pesquisada pudemos perceber que o contigente funcional são de 13(treze) pessoas, que se revezam nas atividades de administração, educação, operacional e apoio.E a sua estrutura tecnológica ainda é remota precisando acompanhar as tendências de administrações filantrópicas modernas.
A Fundação Educandário Pestalozzi, nasceu de um ideal de amor e serviço ao próximo.
A entidade não possui recursos próprios, e vive de doações e repasses de entidades governamentais. E na realidade esta extensão da Pestalozzi de Remanso, esta longe dos padrões de certas instituições localizadas em outros centros pois precisa urgentemente desenvolver uma serie de ações voltadas a captação de recursos que viabilizaram a sobrevivência da entidade.
6.2 ORGANOGRAMA DA INSTITUIÇÃO BRADESCO
PARTE ANEXO
I - Organograma da Sociedade de Pestalozzi / REMANSO
Informações Adicionais
Adaptação:Atos Emanuel
Data de Elaboração: 26/04/2008
Instituição: Pestalozzi
7.0 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
7.1 – Conceitos
O terceiro setor pode ser conceituado como aquele que representa o
conjunto de iniciativas da sociedade civil organizada, com base nação voluntária, em fins lucrativos e que visa ao desenvolvimento social. Mas essa conceituação é bastante genérica e não retrata a diversidade do setor. As diferenças entre as organizações que compõem tal setor estão no porte, nas áreas e nas formas de atuação, no tipo de público beneficiado ou associado etc. Também há diversidade – e, às vezes, divergência – de valores, opiniões e posições sobre os mais distintos temas (FALCONER e VILELA, 2001).
A diversidade das organizações que compõem o terceiro setor pode não ser percebida como algo positivo, pois por falta de um “conceito unificador, o todo vem parecer menor que as partes constituintes” (SALAMON, 1997, p. 93). Com tantos conceitos e terminologias caracterizando diferentes tipos de organizações, é difícil perceber o real impacto social causado por esse setor. Mas também haveria o risco de, segundo Landim (2002), ao tentar unificar toda essa diversidade de organizações, homogeneizar e despolitizar um campo onde há, naturalmente, conflito e diversidade de interesses e objetivos, dificultando a legitimação de cada entidade.
O termo terceiro setor, reforça Landim (2002, p. 1), é uma “abstração”, pois pode esconder mais do que revelar, porque se trabalha como um conjunto uniforme uma diversidade enorme de organizações Segundo Castro (1999), o terceiro setor é a esfera da sociedade composta por organizações sem fins lucrativos nascidas da iniciativa voluntária, objetivando o benefício público, atuando de forma integrada com os setores público e privado. Ao estudar a origem do terceiro setor, notam-se diversos caminhos que culminaram no fortalecimento e na sistematização das ações da sociedade civil em prol do bem comum.
A priori e diante do pensamento conceitual em referencia a questão da captação de recursos, Nesta busca da sustentabilidade, muitas organizações brasileiras têm buscado capacitar-se. Mas é comum vermos a captação de recursos ser reduzida à captação de fundos financeiros e restrita a duas grandes práticas: a de elaboração de projetos de financiamento e a de realização de ações permanentes ou campanhas para angariar contribuições financeiras de indivíduos ou empresas (fundraising). Sem dúvida, são práticas importantes e devem ser conhecidas e implementadas de modo competente. Mas uma política de captação de recursos apoiada apenas nestas duas modalidades pode revelar-se bastante limitada. Dependendo da organização e de seu contexto, até mesmo inadequadas. A elaboração de projetos, por mais competente que seja, enfrenta o problema da finitude das fontes de financiamento e da escassez de recursos cada vez maior. As campanhas visando a arrecadação de fundos ou contribuições permanentes, por sua vez, exigem uma forte competência da organização em planejamento, gestão e marketing, além de gerarem recursos apenas a médio e longo prazos. Além disso, as condições econômicas, institucionais, políticas e culturais brasileiras são bastante limitantes. A redução do poder aquisitivo de grande parte da população brasileira, a pouca tradição de contribuição financeira para projetos e causas sociais, o impedimento legal a pessoas físicas de abaterem suas contribuições nos impostos, entre outros fatores, tornam mais complexa, embora não impossível, a tarefa de convencimento de indivíduos e empresas a investirem financeiramente em projetos sociais.
Considerando as condições brasileiras de um modo geral, a captação de recursos de uma organização será tão mais eficaz quanto mais ampla for a sua noção de recursos e quanto mais diversificada, criativa e adequada às suas características e ao ambiente externo for a sua estratégia. Ampliar a noção de recursos significa pensar para além de recursos financeiros. Recursos humanos qualificados, tecnologias, infra-estrutura e equipamentos também fazem parte das necessidades de uma organização e podem ser obtidos através da mobilização de trabalho ou serviço voluntário, de patrocínios, da cessão e/ou doação de infra-estrutura e equipamentos, da venda de produtos, da prestação de serviços e de empreendimentos geradores de receitas.
Como se trata de um esforço de convencimento dos outros de que vale a pena investir e apoiar o seu trabalho, seja de que modo for, a captação de recursos estará fortemente associada às estratégias mais amplas de sua instituição, envolvendo definições quanto à sua Ação (projetos e serviços) , ao marketing, e às Parcerias. Embora cada modalidade de atuação na captação de recursos (campanhas, projetos, voluntariado, etc.) exija conhecimentos e técnicas adequadas, algumas coisas são fundamentais para todas elas: ter uma missão e identidade claras, reconhecidas e valorizadas pelos outros; ter bem definidos seus projetos, serviços e ações; ter boa capacidade de apresentar o que sua organização faz, com ética e transparência; conhecer bem o público que é ou pode vir a ser simpático à sua atuação; saber identificar as suas necessidades de recursos e junto a quem obtê-los; saber como comunicar-se com seus possíveis apoiadores, informando-os, sensibilizando-os, indicando como podem contribuir e a importância desta contribuição; ter um bom procedimento de planejamento e organização das ações de captação; saber manter e cultivar os relacionamentos construídos.
Deste modo, além dos recursos necessários, sua organização terá conseguido também um patrimônio muito valioso: o compromisso e o engajamento de uma rede de indivíduos, empresas e organizações que se sentirão co-responsáveis por aquilo que é feito. Suas ações, propostas e idéias certamente irão mais longe.
As organizações podem ser analisadas sob diversos aspectos. A multifacetada complexidade das organizações (FLEURY e FISCHER, 1996) pode ser analisada por intermédio de diversas teorias. Analisando as organizações do segundo setor composto pelas empresas privadas com fins lucrativos e as do terceiro setor composto pelas entidades privadas sem fins lucrativos por intermédio da Teoria da Delimitação dos Sistemas (RAMOS, 1989), podemos dizer que: as organizações do terceiro setor pertencem à categoria isonômica que se caracteriza pela atuação na esfera pública, pelo aspecto autogratificante das atividades desempenhadas, pela iniciativa voluntária à deliberação da autoridade e pelo espaço sócio-aproximador.
Dentro dessa mesma teoria, as empresas privadas com fins lucrativos podem ser classificadas na categoria econômica, em que prevalece um espaço organizacional altamente ordenado, estabelecido para a produção de bens e para a prestação de serviços, sendo um espaço “sócio-afastador”, definido por Ramos (1989, p. 130).
Convém ressaltar, porém, que segundo Ramos (1989), esses tipos de organizações definidos nas duas categorias aqui mencionadas não existem no mundo real no seu estado “puro”, pois todas as organizações são sistemas sociais mistos (RAMOS, 1989). Essas diferenças devem ser estudadas, para trabalhar na melhor integração e parceria desses setores em busca do desenvolvimento social. A integração desses setores irá, ao mesmo tempo que buscar soluções para os problemas sociais existentes, criar condições para que paradigmas sejam quebrados e uma nova lógica econômica possa emergir consistentemente.
7.2 Histórico
No Brasil, assim como em outros países, ocorre o crescimento do Terceiro Setor que, por sua vez, coexiste com dois outros setores: Primeiro Setor, representado pelo governo, cumprindo este uma função administrativa dos bens públicos, correspondendo assim às ações do Estado com fins públicos, tanto no âmbito municipal, estadual como federal, e o Segundo Setor, representado pelo mercado, ocupado pelas empresas privadas com fins lucrativos.
Quanto a questão conceitual do Terceiro Setor, não há um consenso por parte daqueles que pesquisam o assunto, havendo assim diversas definições. Segundo FERNANDES ( 1994, p.21), um estudioso do tema, o conceito denota:
...um conjunto de organizações e iniciativas privadas que visam à produção de bens e serviços públicos. Este é o sentido positivo da expressão. “Bens e serviços públicos”, nesse caso implicam uma dupla qualificação: não geram lucros e respondem a necessidades coletivas.
Para ROTHGIESSER (2002, p.2), Terceiro Setor seriam iniciativas “... privadas que não visão lucros, iniciativas na esfera pública que não são feitas pelo Estado. São cidadãos participando de modo espontâneo e voluntário, em ações que visão ao interesse comum.” O conceito mais aceito atualmente, segundo GONÇALVES (1999, p.2), é o de que se trata de uma esfera de atuação pública, não estatal, formada a partir de iniciativas voluntárias, sem fins lucrativos, no sentido comum.
Do exposto, há algo em comum entre o Terceiro Setor e o Estado: ambos devem cumprir uma função eminentemente coletiva. Agrupam-se uma grande variedade de instituições no Terceiro Setor: Organizações Não Governamentais, Fundações e Institutos Empresariais, Associações Comunitárias, Entidades Assistênciais e Filantrópicas, assim como várias outras instituições sem fins lucrativos.
Originaram-se da participação das entidades sem fins lucrativos no Brasil, que é datada no final do século XIX. Pode-se até mesmo citar o exemplo das Santas Casas que remontam mais atrás, na segunda metade do século XVI, e trás consigo uma tradição da presença das igrejas cristãs que direta ou indiretamente atuavam prestando assistência à comunidade. Toma-se como destaque a Igreja Católica, que com suporte do Estado, era responsável pela maior parte das entidades que prestavam algum tipo de assistência às comunidades mais necessitadas, que ficavam às margens das políticas sociais básicas de saúde e educação. A atuação das Igrejas, concomitante com o Estado, durou todo o período colonial, até início do século XIX. (RELATÓRIO GESET, 2001; p.6-7)
Já no século XX, surgem outras religiões, que juntamente com a Igreja Católica, passam a atuar no campo da caridade com fins filantrópicos associadas ao Estado. Mas, no período republicano, a relação Igreja e Estado mudou, uma vez que antes esses dois objetivavam o atendimento e a assistência das questões sociais. Nessa nova fase, passam a atuar outras religiões, utilizando-se das mesmas práticas da Igreja Católica, beneficiando-se também, de parcerias com fins filantrópicos junto ao Estado. (RELATÓRIO GESET, 2001; p. 6)
Além da introdução de novas instituições atuando em setores que até então tinham a atuação de atores tradicionais, um outro fator que colaborou para essa mudança de relacionamento entre a Igreja e o Estado foi a modernização natural da própria sociedade, fruto da industrialização e urbanização da época, fazendo com que aumentasse a complexidade dos problemas sociais. Dentro desse contexto, começam a aparecer na década de 30 várias entidades da sociedade civil, na maioria também atreladas ao Estado. O Estado Novo deu continuidade ao processo de criação de organizações de finalidade pública. Ainda nesse período, cresce o número de entidades atuando no Terceiro Setor, cuja representatividade já não era tão definida, ou seja, não se tratava mais só de Igrejas e Estado, mas também, de entidades não governamentais, sem fins lucrativos e de finalidade pública. (RELATÓRIO GESET, 2001; p. 6-7)
Uma sociedade tradicionalmente hierarquizada e desigual se acentua nas décadas de 70 e 80. Começam a surgir movimentos sociais, opondo-se especialmente às práticas autoritárias do regime militar desse período, assim como reivindicando direitos sociais.
Vale destacar a Constituição de 1988, que num amplo processo de mobilização social, promoveu melhorias no que diz respeito ao aumento dos direitos de cidadania política e princípios da descentralização na promoção de políticas sociais. Adicionalmente, houve muitas pressões dos movimentos populares, através dos chamados “lobbies populares” no congresso, a fim de que emendas populares fossem aprovadas. É inegável que a Nova Constituição representou um avanço no que diz respeito a política social no Brasil. (TEIXEIRA, 2000; p.31)
E cita-se um fator histórico importante que , o terceiro setor surgiu da conjunção de diversos fatores e é também por isto que organizações com objetivos e estruturas tão diferentes estão colocadas sob um mesmo guarda-chuva. No Brasil o terceiro setor não é uma realidade nova.
Apesar de ter uma estrutura não claramente delineada e bastante complexa, essa complexidade poderá ser entendida, pelo menos em parte, ao estudar sua origem. Diversos autores como Castro (1999); Landim e Beres (1999); Coelho (2000); Paes (2000); e Vilela e Falconer (2001) afirmam que a emergência desse movimento social no Brasil tem suas origens remotas na Igreja Católica. “A tradição religiosa está ligada com os principais propósitos do setor” (PAES, 2000, p. 62): a ajuda ao próximo, o repartir, a preocupação social. A filantropia, por intermédio das santas casas de misericórdia, as ordens e irmandades, que constituíram as primeiras redes de serviços assistenciais paralelas às organizações do Estado, estão também na origem da atuação do terceiro setor.
As ações das entidades ligadas à Igreja, praticamente desde a chegada dos portugueses no Brasil, estavam demasiadamente carregadas com o conceito de benemerência (CASTRO, 1999), e durante mais de três séculos a filantropia foi desenvolvida neste país sob a lógica da prática assistencialista, com predomínio da caridade cristã. Ricos filantropos sustentavam os educandários, os hospitais, as santas casas de misericórdia, os asilos e demais organizações que foram fundadas a partir do séc XVIII.
Mesmo com objetivos tão nobres, tais organizações recebem algumas críticas, dentre as quais a principal é a promoção do assistencialismo e clientelismo, e não das ações transformadoras da sociedade.
Mas a partir do início dos anos 90 houve uma transformação das motivações das ações sociais, como a consciência da necessidade de participação e solidariedade, culminando nos conceitos de responsabilidade social e cidadania.
Até o final do século XIX quase tudo o que se consolidara no país em termos de assistência social constituía-se em organizações sem fins lucrativos criadas pela Igreja Católica na sua relação quase simbiótica com o Estado. Somente em 1889, com a Proclamação da República no Brasil, a Igreja se desvinculou do Estado. Os anos 1930 inauguram o período intervencionista com a expansão do Estado na prestação direta de serviços nessa área. Paralelamente houve a dissolução do campo de organizações autônomas do tipo associativista, como as profissionais e sindicais – seguindo os padrões históricos do autoritarismo, “atrelando dentro de um projeto corporativista, estas organizações ao Estado” (LANDIM, 1999, p. 25).
Esse processo, porém, não extinguiu o vasto campo para surgimento e atuação dessas organizações sem fins lucrativos na área de assistência social, responsáveis, em grande parte, pela prestação de serviços às amplas camadas da população que ficavam à margem das políticas sociais corporativas. Nesse mesmo momento foram comuns as relações de colaboração entre tais organizações e o Estado (LANDIM, 1999), culminando com as organizações sociais que se tornaram braços do poder público, para desenvolver ações sociais já pré-estabelecidas através de políticas de governo e do Programa Nacional de Publicização. Isto teve como origem a conhecida aliança entre o Estado Getulista e a Igreja Católica, favorecendo-se então o enorme campo para as organizações sociais ligadas ao catolicismo e, secundariamente, também as relacionadas a outras religiões, como a espírita e as evangélicas, assim como as seculares que surgiram (LANDIM e BERES, 1999).
Na assistência social não-estatal – área antiga que desempenhou importantes papéis, ao longo da história, mesmo que pouco visíveis e estudados, nas práticas das políticas sociais e nas estratégias de sobrevivência da pobreza – as sem fins lucrativos têm mais peso relativo quanto a ocupação de mão-de-obra. Os resultados da pesquisa Comparativa Internacional da Universidade John Hopkins e Instituto de Estudos da Religião (ISER) mostram que, em 1995, as ações de assistência social privadas ocupavam mais pessoal do que o setor público: “esse é responsável por 42,7% das ocupações, contra 45,2% das organizações não-lucrativas e apenas 12,7% das empresas privadas lucrativas” (LANDIM, 1999, p. 27). As organizações de assistência social, privadas ou não, são terreno particularmente em foco, quando se trata das discussões sobre as relações de clientelismo político ou do chamado “assistencialismo”, contrário à lógica dos direitos, sombra que, historicamente, paira sobre essas organizações. Porém esse campo vem transformando-se, mais recentemente, em termos de práticas, ideários e posições assumidas no espaço público, no campo da cidadania (LANDIM e BERES, 1999) e está desenvolvendo novos processos de gestão para avaliar sua contribuição no desenvolvimento das sociedades.
A assistência social trabalha visando ao “enfrentamento da pobreza, à garantia dos mínimos sociais, ao provimento de condições para atender às contingências e à universalização dos direitos sociais” (BRASIL, 1993). Em conjunto com as demais iniciativas do terceiro setor vem crescendo, transformando-se e reposicionando-se no cenário contemporâneo.
7.3 Importância
A apresentação deste trabalho se concretiza Para compreender mais amplamente esse processo histórico há que se conhecer os muitos caminhos já trilhados pelo homem ocidental em sua relação com a parcela da população constituída pelas pessoas com necessidades educacionais especiais. A história da atenção à pessoa com necessidades educacionais especiais tem se caracterizado pela segregação, acompanhada pela conseqüente e gradativa exclusão, sob diferentes argumentos, dependendo do momento histórico focalizado. No decorrer da História da Humanidade foram se diversificando a visão e a compreensão que as diferentes sociedades tinham acerca da deficiência.
A forma de pensar e por conseqüência a forma de agir com relação à deficiência enquanto fenômeno e à pessoa com necessidades educacionais especiais enquanto ser, modificaram-se no decorrer do tempo e das condições sócio-históricas. Vamos, então, trilhar um pouco desse caminho, procurando focalizar a relação entre sociedade e deficiência no contexto da organização econômica vigente, da organização sociopolítica*, e dos *conceitos de homem, de educação e de deficiência que constituíam o pensar de cada época.
É importante lembrarmo-nos de que termos tais como “deficiência”, “deficiente”, “portador de deficiência” e “portador de necessidades especiais” surgiram bem recentemente,já no século XX. Sendo que a captação de recursos, apesar de ser uma preocupação constante de várias organizações sem fins lucrativos, ganhou nos últimos anos enorme importância e passou a ser vista como uma ação que deve ser levada a cabo com uma dose maior de profissionalismo. Os recursos governamentais e da cooperação internacional (governamental e não governamental) vêm sendo reduzidos ou, na sua maioria, se tornando restritos a certos temas, regiões ou a projetos, ao invés do apoio direto à organização como um todo. Além disso, a valorização do papel das ongs e das organizações sem fins lucrativos em geral ocorrida após a Conferência Rio 92 provocou a proliferação de iniciativas e de novas organizações, que passaram a solicitar e a disputar estes mesmos recursos, cada vez mais escassos. Ampliar as fontes de recursos torna-se crucial para que as organizações possam, além de sobreviver, desempenhar um papel relevante junto aos seus públicos e à sociedade em geral.
Uma boa estratégia de captação de recursos também contribui para que uma organização seja mais autônoma frente às mudanças ou exigências por parte das fontes de financiamento, com maior capacidade de manter sua identidade e não abrir mão de sua missão e valores. Mais do que auto-sustentação – que foi um conceito que virou moda no universo das ongs há alguns anos – trata-se de garantir a sustentabilidade dos propósitos e iniciativas da organização, através da ampliação e diversificação das fontes de recursos. Deste modo, reduzem-se a vulnerabilidade e a subordinação tão comuns quando se depende de poucas fontes financiadoras.
Nesta busca da sustentabilidade, muitas organizações brasileiras têm buscado capacitar-se. Mas é comum vermos a captação de recursos ser reduzida à captação de fundos financeiros e restrita a duas grandes práticas: a de elaboração de projetos de financiamento e a de realização de ações permanentes ou campanhas para angariar contribuições financeiras de indivíduos ou empresas (fundraising). Sem dúvida, são práticas importantes e devem ser conhecidas e implementadas de modo competente. Mas uma política de captação de recursos apoiada apenas nestas duas modalidades pode revelar-se bastante limitada. Dependendo da organização e de seu contexto, até mesmo inadequadas. A elaboração de projetos, por mais competente que seja, enfrenta o problema da finitude das fontes de financiamento e da escassez de recursos cada vez maior. As campanhas visando a arrecadação de fundos ou contribuições permanentes, por sua vez, exigem uma forte competência da organização em planejamento, gestão e marketing, além de gerarem recursos apenas a médio e longo prazos. Além disso, as condições econômicas, institucionais, políticas e culturais brasileiras são bastante limitantes. A redução do poder aquisitivo de grande parte da população brasileira, a pouca tradição de contribuição financeira para projetos e causas sociais, o impedimento legal a pessoas físicas de abaterem suas contribuições nos impostos, entre outros fatores, tornam mais complexa, embora não impossível, a tarefa de convencimento de indivíduos e empresas a investirem financeiramente em projetos sociais.
7.4-Sistema
Trazer alguns dos conceitos administrativos para as organizações do
terceiro setor é um grande desafio, pois as variáveis se comportam de maneira diferente. Ao analisar a variável tempo, nota-se que projetos comunitários se dão no tempo social, pois eles implicam muito mais o desabrochar de modalidades de socialização do que a produção pura e simples de resultados quantificáveis (SERVA, 1997). A maturação de um projeto social não respeita os períodos formais contábeis ou administrativos, mas terá seu tempo próprio para atingir os resultados esperados.
Portanto, as organizações do terceiro setor que pretendem captar recursos com empresas privadas com fins lucrativos terão mais este desafio: estipular o tempo de maturação do programa social. Isto porque interessa a qualquer investidor social saber quando e como os resultados de seu investimento social trará retorno para a sociedade. Claro que ao estipular um cronograma de atuação dentro de um projeto não serão estabelecidos prazos contábeis para a produção de resultados, mas se obedecerá à peculiaridade de cada ação.
São funções gerenciais essenciais da administração: planejamento, organização, direção e controle. A captação de recursos permeia esses quatro momentos gerenciais. No planejamento (o que fazer) a organização traça seus objetivos e define os recursos e os meios necessários para atingi-los. Na organização (quem faz): estabelece atribuições e responsabilidades, distribuindo os recursos e definindo formas de trabalho. Na direção: conduz e motiva as pessoas para realizar os objetivos. E no controle: compara os objetivos estabelecidos e os recursos previstos com os resultados atingidos e os recursos realmente gastos, a fim de tomar medidas corretivas ou mudar os rumos fixados (TENÓRIO, 2001).
No planejamento são traçados os objetivos, estabelecendo ou revendo a missão e a visão da entidade – é o processo de aprendizagem sobre a organização.
É por intermédio dele que se estabelece o foco de atuação e se prioriza qual o público beneficiado com determinada ação social. Nesse momento também se define se a entidade vai captar recursos financeiros, qual o montante e em que setores da economia o fará. O planejamento pode ser considerado o núcleo da administração estratégica, embora Mintzberg et al. (2000) condenem tamanha simplificação de conceito, alertando que a estratégia deve contemplar o detalhamento de suas dez escolas: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e de configuração.
Mas admitindo a simplificação condenada por Mintzberg et al. (2000), pode-se dizer que estratégia é um plano de ação, um padrão. A estratégia é “consistência de comportamento ao longo do tempo” (MINTZBERG et al., 2000, p.17). Tal consistência se dá através de um planejamento, feito por intermédio do desenvolvimento de projetos ou planos de negócio, que podem ter diversos formatos, conforme o objetivo.
Uma das funções gerenciais básicas é a organização, que propõe a divisão do trabalho e pode ser explicitada por meio de vários instrumentos, dentre os quais se destacam os estatutos, os organogramas, os regimentos internos, os manuais de procedimentos ou as rotinas e descrição de cargos (TENÓRIO, 2001).
A organização tem o objetivo de estabelecer responsabilidades. Se bem desenvolvida, essa função gerencial pode minimizar os comuns atritos entre os técnicos e os voluntários de uma organização. Com as funções e responsabilidades bem delimitadas não sobrará muito espaço para divergências internas, potencializando o trabalho em equipe, composta tanto por voluntários quanto por profissionais contratados.
A função de direção representa um grande desafio para as organizações do terceiro setor, pois essas entidades normalmente são compostas por equipe técnica e voluntários, que vão até a entidade com expectativas, necessidades e objetivos distintos. Conciliar tais fatores e conseguir que as pessoas trabalhem da melhor maneira possível e otimizando a utilização dos recursos disponíveis é um grande desafio. O exercício da função direção exige do gerente a capacidade de coordenar, liderar, motivar e tomar decisões. Na coordenação evita-se a superposição ou falta de recursos, e maximizam-se os recursos existentes, utilizando como instrumento o cronograma. A outra função da direção é a motivação. Na tentativa de entender o que motiva as pessoas, foram desenvolvidas diversas teorias. Uma das mais importantes teorias sobre a motivação é a Teoria de Maslow, que parte do pressuposto de que as necessidades dos indivíduos estão hierarquizadas, sendo cada qual almejada após ter sido atendida a anterior. Os cinco tipos de necessidades são: conservação, manutenção, social, estima, auto-realização.
A captação de recursos de uma entidade social ou pública, deve ser descrita em um plano anual de captação, envolvendo os diversos tipos e fontes de recursos, considerando o histórico de realizações, as necessidades, local onde atua, destacar as competências em gerir projetos, demonstrar resultados transformadores, as características e anseios do público-alvo objeto de seus projetos sociais.
Assim, um dos caminhos para as entidades sociais e públicas atingir sua missão de cumprir as causas sociais, é através da capacitação e profissionalização de seus membros. A entidade deve estruturar uma área de captação e treinar seus captadores de recursos, sendo estes remunerados ou voluntários. processo de Captação de Recursos:
Estudo: é o momento em que você estuda o projeto ou a ONG que irá apresentar para estar seguro na hora de fazer a apresentação.
Prospecção: é a pesquisa que você vai fazer sobre os potenciais patrocinadores e parceiros, respeitando 3 critérios básicos, a semelhança com a causa que sua ONG defende, disponibilidade de recursos (quem não tem recursos não pode patrocinar) e os objetivos do patrocinador (visite seu site na internet, entenda sua linha de produtos e/ou serviços, verifique a região em que atua, se já existe alguma atividade sócio-cultural, qual é a agência de publicidade que o atende, número de funcionários, lançamentos e público-alvo.
Diagnóstico: é a sua lista de possíveis patrocinadores, com todos as informações sobre os mesmos, desde a razão social, até suas últimas atividades no mercado. Contato com o mercado: é o momento em que você vai entrar em contato com o possível patrocinador, o ideal é começar pelo telefone no departamento de marketing. Agendar um encontro é o mais recomendado, nada substitui o olho-no-olho, mas você deve estar preparada para enviar um fax sobre o assunto.
Negociação: É um período variável de caso para caso. Isso depende de vários fatores: fechamento de orçamento das empresas – cada uma tem seu tempo, algumas em julho, outras em outubro, outras em dezembro; burocracia interna; mudanças de diretoria, e assim por diante.No caso de recursos públicos, os editais já ditam essas regras, mas há Fundos que estão disponíveis o ano todo. Neste momento você deve apresentar-se, gerando sempre muita credibilidade e segurança, enfatizando os benefícios e as vantagens que o patrocinador terá se investir em você.
Fechamento do negócio: Negociar um projeto social é uma negociação como outra qualquer e deve manter sua postura profissional. Um contrato de parceria e/ou patrocínio deve ser assinado por ambas as partes. O papel historifica o que foi dito e garante direitos e deveres.
Acompanhamento: O Captador de recursos não termina sua tarefa quando consegue um recurso, ele deve acompanhar o investimento e aplicação do mesmo e garantir sua boa utilização para os fins para os quais foram solicitados. Nesta fase a prestação de contas e fidelização do investidor devem ser contínuas.
Finalização e Avaliação de Resultados: Quando termina o projeto, é preciso avaliar se as metas propostas foram atingidas. O sucesso de um projeto é argumento forte o bastante para que seja refinanciado e assim começa tudo de novo, o estudo sobre o novo projeto, etc.
8.0 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL - PESTALOZZI
PRIMEIRO RELATÓRIO PARCIAL DE ESTÁGIO
Coleta de Dados - Diagnóstico
|PRIMEIRO RELATÓRIO PARCIAL DE ESTÁGIO |
| |
|Nome do estagiário: Atos Emanuel Santos Brito |
| |
|Nome da empresa: Sociedade Pastalozzi de Remanso |
| |
|Tutor Eletrônico: Gabriela Silva Pompeo Batista Vagula |
| |
|Unidade: Remanso Módulo: V Turno: Noturno - Integral |
|Data |Carga Horária |Tópicos |Coleta de Dados |
|15/04 |10h |Ambiente Externo |O campo de nossas observações para levantar informações na formatação de um |
| | | |diagnóstico preciso sobre a realidade de um empreendimento, fora realizada na |
| | | |Sociedade Pestalozzi. Onde realizamos visitas com cunho de observação e anotações |
| | | |para nos embasar com informações consistentes. |
| | | |A história da Associação Pestalozzi, esta voltada o atendimento de crianças |
| | | |especiais. Na ocasião, a comunidade necessitava de oficinas especializadas no |
| | | |atendimento de adolescentes e adultos, com deficiência mental. Por isso, a |
| | | |Pestalozzi de Remanso, precisa criar e manter, um Centro de Reabilitação para |
| | | |atender pessoas com deficiência mental, com idade cronológica a partir dos 14 |
| | | |anos. E se adquar ao novo Código Civil e seguindo orientações das Sociedades |
| | | |Pestalozzi |
| | | |Ameaças: |
| | | |Não possuem uma política de mais investimentos em áreas como comunicação e |
| | | |marketing, captação de recursos e preocupação com esforços no sentido de ampliação|
| | | |da capacidade de atendimento e melhoria na qualidade dos serviços com demonstração|
| | | |de indicadores. Nesse período, a instituição não conquistou novas parcerias, e a |
| | | |sua capacidade de atendimento, vem diminuindo consideravelmente e perdendo assim |
| | | |visibilidade junto à comunidade, diminuição do seu orçamento anual e falta de uma |
| | | |proposta de atuação em conformidade com o trabalho iniciando pela estruturação e |
| | | |expansão da organização. |
| | | |Oportunidades: |
| | | |Profissionais que acreditam na instituição. |
| | | |Facilidade destes tipos de instituições, conseguirem captar recursos. |
| | | |Entidade respeitada pela sociedade Remansense. |
|18/04 |10h |Capacidade | A diretoria da Fundação Educandário Pestalozzi é composta por pessoas que se |
| | | |dedicam ao ideal educacional e social que faz parte do dia a dia das Escolas |
| | | |Pestalozzi. Um grupo que faz questão de acompanhar de perto, vivenciando os |
| | | |problemas, estando sempre presente, esforçando-se ao máximo para melhorar e |
| | | |crescer sempre. Possui uma direção coesa e transparente, sempre a disposição de |
| | | |todos. |
| | | |Nas Escolas Pestalozzi, a família encontra o ambiente ideal para o aluno pensar, |
| | | |refletir e apropriar-se dos valores como justiça, verdade, solidariedade, |
| | | |respeito, através dos quais professores, pais de aluno, equipe técnica e |
| | | |administrativa e os próprios alunos trabalham articulados e comprometidos com o |
| | | |processo educacional. Esse é um esforço coletivo e cotidiano no desenvolvimento de|
| | | |ações que realmente promovem a almejada formação integral do indivíduo e do |
| | | |cidadão crítico, consciente de seus direitos e deveres. |
| | | |Desta forma, a equipe procura sempre desenvolver instrumentos de participação do |
| | | |aluno na sociedade, através da construção do conhecimento de forma significativa, |
| | | |crítica, criativa e duradoura, além do trabalho com conceitos fundamentais para a |
| | | |leitura e intervenção no mundo. E na unidade pesquisada pudemos perceber que o |
| | | |contigente funcional são de 13(treze) pessoas, que se revezam nas atividades de |
| | | |administração, educação, operacional e apoio.E a sua estrutura tecnológica ainda é|
| | | |remota precisando acompanhar as tendências de administrações filantrópicas |
| | | |modernas. |
| | | |A Fundação Educandário Pestalozzi, nasceu de um ideal de amor e serviço ao |
| | | |próximo. |
| | | |A entidade não possui recursos próprios, e vive de doações e repasses de entidades|
| | | |governamentais. E na realidade esta extensão da Pestalozzi de Remanso, esta longe |
| | | |dos padrões de certas instituições localizadas em outros centros pois precisa |
| | | |urgentemente desenvolver uma serie de ações voltadas a captação de recursos que |
| | | |viabilizaram a sobrevivência da entidade. |
|23/04 |10h |Estratégia |Analisarmos o leque de serviços da instituição em estudo, que infere na presta |
| | | |serviços de Assistência social, geração de trabalho e renda a portadores de |
| | | |deficiência e afins. E podemos notabilizar que dentro do portfólio que há: |
| | | |1. Oficinas Pedagógicas: modalidade de atendimento ao portador de deficiência |
| | | |mental que utiliza o trabalho manual como meio educacional e de reabilitação, |
| | | |aliado ao desenvolvimento de atividades físicas, artísticas e culturais. - Oficina|
| | | |I – Reciclagem de papel - Oficina II – Costura crochê e bordado. - Oficina III – |
| | | |Encadernação em espiral - Oficina IV – Encadernação em capa dura Atividades |
| | | |Complementares: - Musicoterapia - Artes - Atividades de leitura e escrita - |
| | | |Atividades físicas e recreativas - Atividades culturais e de lazer, que estão |
| | | |paralisadas por falta de recursos, por que não há um setor de captação de |
| | | |recursos. Diante da capacidade estratégica de ser referencial neste tipo de |
| | | |prestação de serviços, esta unidade não consegue desenvolver suas atividades em |
| | | |sua amplitude por conta de uma administração focada na gestão estratégica de RH, |
| | | |capitação de recurso, atendimento ao público e instrumentos e ferramentas de |
| | | |gestão financeira que são parte da mensuração de se alcançar os objetivos de forma|
| | | |assertiva. |
|24/04 |10h |Estrutura |A unidade em estudo localiza-se na cidade de Remanso, foi notabilizado que a |
| | | |instituição não possuem uma estrutura moderna a partir de um layout que seja capaz|
| | | |de operacionalizar o fluxograma nas tomadas de decisões e processos de açoes |
| | | |continuas, sendo que precisa de uma série de adptações para ser uma sede moderna e|
| | | |de referencial. |
| | | |É de prache essas instituiçoes ofertarem alta qualidade do ensino ministrado |
| | | |nessas escolas afins, bem como o trabalho realizado junto às crianças assistidas. |
| | | |Apesar de haver o reconhecimento pela comunidade remansense; essas unidade nao |
| | | |consegue manter este padrão por falta de recursos e uma politica capaz de |
| | | |priorizar este tipo de serviços de primeira necessidade. E a preocupação em manter|
| | | |um alto padrão de atendimento em todos os setores permanece alterada, pois diante |
| | | |dos esforços a unidade não desenvolve treinamentos e nem avaliações que |
| | | |possibilitem checar a quantas anda o desempenho de seus funcionários. |
| | | |Tendo por Missão contribuir para o desenvolvimento integral do indivíduo, |
| | | |trabalhando o sentimento, a vontade e a razão, conscientizando-o de seu papel |
| | | |ativo, crítico e construtivo na sociedade. |
| | | |As pessoas que compõem a equipe administrativa das Escolas Pestalozzi, são |
| | | |profissionais competentes porém não são preparados para as suas funções, alguns |
| | | |com experiência mas sem treinamentos específicos para o melhor desempenho das |
| | | |tarefas necessárias ao bom andamento do cotidiano escolar. |
| | | |E sendo assim as pessoas que trabalham em harmonia e total integração, idealizando|
| | | |e programando o melhor para a escola; como toda instituição também tem seus |
| | | |conflitos que acabam gerando medo e muitas incertezas. |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
|29/04 |10 h |Cultura |Promover inclusão social de adolescentes e adultos, portadores de deficiência |
| | | |intelectual, através de capacitação profissional e ampliação de oportunidade de |
| | | |ingresso no mercado de trabalho. Poderíamos dizer assim que cultura organizacional|
| | | |dessa instituição filantrópica é totalmente informalizada e não esta elancada em |
| | | |pressupostos propriamente dito de uma organização que tenha caráter formal. E |
| | | |inferimos que esta instituição é um ambiente que esta em franca expansão, devendo |
| | | |apenas focalizar as suas ações estratégicas nos perfis profissionais e pessoas |
| | | |existentes. |
|30/04 |10h |Resultados |E notabilizamos que a Pestalozzi, desta unidade oferta produtos oferecidos o |
| | | |ensino profissionalizante e a assistência social, a instituição tem conseguido |
| | | |resgatar a auto-estima dos jovens que, quando chegam trazem histórias de fracasso|
| | | |e desamparo. A oferta de cursos de educação profissional mobiliza o interesse dos|
| | | |jovens pelo mundo do trabalho. O resultado alcançado na confecção dos produtos |
| | | |sensibiliza a família para o potencial do jovem. Algumas famílias têm se |
| | | |envolvido no processo de inserção dos jovens no mercado de trabalho. |
| | | |E assim sendo a sua vertente de atuação esta voltado tanto para assistência a |
| | | |crianças, menores e adolescentes buscando assim a inclusão de portadores de |
| | | |diversas deficiência, através do acompanhamento direto, capacitação profissional |
| | | |e ampliação de oportunidade para seres humanos que ali depositam as suas |
| | | |esperanças, confiança, e acima de tudo acreditam na transformação. |
SEGUNDO RELATÓRIO PARCIAL DE ESTÁGIO
Analise e Interpretação dos Dados – Diagnóstico
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|Nome do estagiário: ATOS EMANUEL SANTOS BRITO |
|Nome da Empresa: SOCIEDADE PESTALOZZI DE REMANSO |
|Tutor Eletrônico: Gabriela Silva Pompeo Batista Vagula |
|Unidade: Remanso Módulo: V Turno: noturno |
ITENS
Análise e Interpretação de Dados
Ambiente Externo
Análise
A Sociedade Pestalozzi de Remanso, com sede na cidade de Remanso foi o ambiente de nossas observações, coleta de dados e mapeamento de informações, referente ao nosso estágio curricular, com vistas à realização do diagnóstico. Durante a fase de análise e interpretação dos dados, listamos as ameaças e oportunidades que assim se apresentam. Ameaças: Não possuem uma política de mais investimentos em áreas como comunicação e marketing, captação de recursos e preocupação com esforços no sentido de ampliação da capacidade de atendimento e melhoria na qualidade dos serviços com demonstração de indicadores. Nesse período, a instituição não conquistou novas parcerias, e a sua capacidade de atendimento, vem diminuindo consideravelmente e perdendo assim visibilidade junto à comunidade, diminuição do seu orçamento anual e falta de uma proposta de atuação em conformidade com o trabalho iniciando pela estruturação e expansão da organização.
Oportunidades: Profissionais que acreditam na instituição, facilidade destes tipos de instituições conseguirem captar recursos e Entidade respeitada pela sociedade Remansense.
Conclusão
As intervenções que possam ocorrer em nossa análise em relação ao ambiente externo deverão ser em relação à estruturação de um plano estratégico para captação de recursos é, atualmente, um dos maiores desafios das organizações sem fins lucrativos brasileiras.
A maior parte dos empreendimentos sociais surge dos ideais de um empreendedor que, notando uma necessidade em uma determinada comunidade, começa a mobilizar recursos para criar um projeto social que resolva ou, pelo menos, minimize aquele problema.
Imagine só, com tantos problemas que existem no Brasil, como é difícil escolher uma única causa social que o motive o suficiente para resolver lutar por ela de forma voluntária!
Quando esta decisão é tomada, é natural imaginar, que o empreendedor esteja muito envolvido com este tema e que acredite que sua ação pode fazer uma grande diferença para aquela comunidade. E é quase uma conseqüência natural da estruturação de um projeto social, porém as instituições com estes fins não estão preparadas para encararem esta realidade, e sendo assim para uma analise de ambiente externo, apresentamos esta colocação.
2.0-Capacidade
Análise
A diretoria da Fundação Educandário Pestalozzi é composta por pessoas que se dedicam ao ideal educacional e social que faz parte do dia a dia das Escolas Pestalozzi. Conta com um grupo de 13 (treze) pessoas, onde muitas delas são emprestadas por órgãos do governo, pois não pode nem pagar a sua folha de pagamento, ou fazer certos investimentos; A equipe faz questão de acompanhar de perto, vivenciando os problemas, estando sempre presente, esforçando-se ao máximo para melhorar e crescer sempre. Possui uma direção coesa e transparente, sempre a disposição de todos.
Nas Escolas Pestalozzi, a família encontra o ambiente ideal para o aluno pensar, refletir e apropriar-se dos valores como justiça, verdade, solidariedade, respeito, através dos quais professores, pais de aluno, equipe técnica e administrativa e os próprios alunos trabalham articulados e comprometidos com o processo educacional. Esse é um esforço coletivo e cotidiano no desenvolvimento de ações que realmente promovem a almejada formação integral do indivíduo e do cidadão crítico, consciente de seus direitos e deveres.
Desta forma, a equipe procura sempre desenvolver instrumentos de participação do aluno na sociedade, através da construção do conhecimento de forma significativa, crítica, criativa e duradoura, além do trabalho com conceitos fundamentais para a leitura e intervenção no mundo. E na unidade pesquisada pudemos perceber que o contigente funcional são de 13(treze) pessoas, que se revezam nas atividades de administração, educação, operacional e apoio.E a sua estrutura tecnológica ainda é remota precisando acompanhar as tendências de administrações filantrópicas modernas.
A Fundação Educandário Pestalozzi, nasceu de um ideal de amor e serviço ao próximo.
A entidade não possui recursos próprios, e vive de doações e repasses de entidades governamentais. E na realidade esta extensão da Pestalozzi de Remanso, esta longe dos padrões de certas instituições localizadas em outros centros pois precisa urgentemente desenvolver uma serie de ações voltadas a captação de recursos que viabilizaram a sobrevivência da entidade.
Conclusão
A Pestalozzi da cidade de Remanso, tem uma alta capacidade de atuação junto à comunidade, pois é agente importante do processo de construção de bases seguras para que haja realização de metas e possam assim atender questões educacionais. Pois é viável se fazer intervenções de pequeno porte nos processos de rotina de trabalho – dando nova roupagem a questões na questão do processo de treinamentos e capacitações do quadro funcional e sobremaneira direcionar esforços para um plano de captação de recursos, para que só assim a sociedade possa deslanchar e servir de modelo neste tipo de prestação de serviço que se propõe.
3.0-Estratégia
Análise
Analisarmos o leque de serviços da instituição em estudo, que infere na presta serviços de Assistência social, geração de trabalho e renda a portadores de deficiência e afins. E podemos notabilizar que dentro do portfólio que há:
1. Oficinas Pedagógicas: modalidade de atendimento ao portador de deficiência mental que utiliza o trabalho manual como meio educacional e de reabilitação, aliado ao desenvolvimento de atividades físicas, artísticas e culturais. - Oficina I – Reciclagem de papel - Oficina II – Costura crochê e bordado. - Oficina III – Encadernação em espiral - Oficina IV – Encadernação em capa dura Atividades Complementares: - Musicoterapia - Artes - Atividades de leitura e escrita - Atividades físicas e recreativas - Atividades culturais e de lazer, que estão paralisadas por falta de recursos, por que não há um setor de captação de recursos. Diante da capacidade estratégica de ser referencial neste tipo de prestação de serviços, esta unidade não consegue desenvolver suas atividades em sua amplitude por conta de uma administração focada na gestão estratégica de RH, capitação de recurso, atendimento ao público e instrumentos e ferramentas de gestão financeira que são parte da mensuração de se alcançar os objetivos de forma assertiva.
A unidade em estudo localiza-se na cidade de Remanso, foi notabilizado que a instituição não possuem uma estrutura moderna a partir de um layout que seja capaz de operacionalizar o fluxograma nas tomadas de decisões e processos de açoes continuas, sendo que precisa de uma série de adptações para ser uma sede moderna e de referencial.
É de prache essas instituiçoes ofertarem alta qualidade do ensino ministrado nessas escolas afins, bem como o trabalho realizado junto às crianças assistidas. Apesar de haver o reconhecimento pela comunidade remansense; essas unidade nao consegue manter este padrão por falta de recursos e uma politica capaz de priorizar este tipo de serviços de primeira necessidade. E a preocupação em manter um alto padrão de atendimento em todos os setores permanece alterada, pois diante dos esforços a unidade não desenvolve treinamentos e nem avaliações que possibilitem checar a quantas anda o desempenho de seus funcionários.
Tendo por Missão contribuir para o desenvolvimento integral do indivíduo, trabalhando o sentimento, a vontade e a razão, conscientizando-o de seu papel ativo, crítico e construtivo na sociedade.
As pessoas que compõem a equipe administrativa das Escolas Pestalozzi, são profissionais competentes porém não são preparados para as suas funções, alguns com experiência mas sem treinamentos específicos para o melhor desempenho das tarefas necessárias ao bom andamento do cotidiano escolar.
E sendo assim as pessoas que trabalham em harmonia e total integração, idealizando e programando o melhor para a escola; como toda instituição também tem seus conflitos que acabam gerando medo e muitas incertezas.
Conclusão
Poderia se propor uma intervenção na remodelação do portfolio de serviços oferecidos, quando uma serie de ações que poderiam ser desenvolvida por esta unidade nem se quer entra na pauta para o operacionalização, seria importante a diretoria fazer intercâmbios com outras unidades para trocar informações neste sentido, assim se conclui esta etapa de intervir no processo de gerenciamento empresarial.
4.0-Estrutura
Análise
A unidade em estudo esta localizada na cidade de Remanso, em que notabilizado que a instituição não possui uma estrutura moderna a partir de um layout que seja capaz de operacionalizar o fluxograma nas tomadas de decisões e processos de açoes continuas, sendo que precisa de uma série de adptações para ser uma sede moderna e de referencial.
É de prache essas instituiçoes ofertarem alta qualidade do ensino ministrado nessas escolas afins, bem como o trabalho realizado junto às crianças assistidas. Apesar de haver o reconhecimento pela comunidade remansense; essas unidade nao consegue manter este padrão por falta de recursos e uma politica capaz de priorizar este tipo de serviços de primeira necessidade. E a preocupação em manter um alto padrão de atendimento em todos os setores permanece alterada, pois diante dos esforços a unidade não desenvolve treinamentos e nem avaliações que possibilitem checar a quantas anda o desempenho de seus funcionários.
Tendo por Missão contribuir para o desenvolvimento integral do indivíduo, trabalhando o sentimento, a vontade e a razão, conscientizando-o de seu papel ativo, crítico e construtivo na sociedade.
As pessoas que compõem a equipe administrativa das Escolas Pestalozzi, são profissionais competentes, porém não são preparados para as suas funções, alguns com experiência mas sem treinamentos específicos para o melhor desempenho das tarefas necessárias ao bom andamento do cotidiano escolar.
E sendo assim as pessoas que trabalham em harmonia e total integração, idealizando e programando o melhor para a escola; como toda instituição também tem seus conflitos que acabam gerando medo e muitas incertezas.
Conclusão
Cabe uma intervenção na questão de se rever o layout da empresa, modificando através de um estudo técnico, propondo mudanças importantes e facilitando os níveis de comando e hierarquia, a instituição também deve se ater a implantação de equipamentos de tecnologia seja por doação ou por compra direta, com a premissa de melhor controlar, organizar e gerenciar tarefas, processos e demais atividades desenvolvidas pela empresa.
5.0-Cultura
Análise
Concluímos que a Pestalozzi de Remanso, tem uma cultura informal e desagregadora, onde não há uma continuidade de processos, projetos e afins, pois há uma rotatividade constante de funcionários e muitos apesar de gostarem do que faz, tem uma certa desmotivação pelos os indicadores que o ambiente não oferece. E diante de uma ótica, tem como meta promover inclusão social de adolescentes e adultos, portadores de deficiência intelectual, através de capacitação profissional e ampliação de oportunidade de ingresso no mercado de trabalho. Poderíamos dizer assim que cultura organizacional dessa instituição filantrópica é totalmente informatizada e não esta alicerçada em pressupostos propriamente dito de uma organização que tenha caráter formal. E inferimos que esta instituição é um ambiente que esta em franca expansão, devendo apenas focalizar as suas ações estratégicas nos perfis profissionais e pessoas existentes.
Conclusão
Há uma conclusão direta, que uma alternativa para o fortalecimento da territorialidade da instituição pode ser a busca do reconhecimento da realidade social e das necessidades da instituição. Sendo que o processo de agregação da cultura organizacional da sociedade pode estar na construção de redes de solidariedade. A interação de grupos sociais com interesses numa mudança significativa dos padrões de decisão deve empreender uma luta que eleve as possibilidades de autonomia cultural no ambiente. E numa ótica apurada é importante que a instituição em estudo crie um clima propicio ao crescimento, a discussão aberta de idéias e ao aprendizado, de forma que todos possam participar deste processo de crescimento continuo.
6.0-Resultados
Análise
E notabilizamos que a Pestalozzi, desta unidade oferta produtos oferecidos o ensino profissionalizante e a assistência social, a instituição tem conseguido resgatar a auto-estima dos jovens que, quando chegam trazem histórias de fracasso e desamparo. A oferta de cursos de educação profissional mobiliza o interesse dos jovens pelo mundo do trabalho. O resultado alcançado na confecção dos produtos sensibiliza a família para o potencial do jovem. Algumas famílias têm se envolvido no processo de inserção dos jovens no mercado de trabalho.
E assim sendo a sua vertente de atuação esta voltado tanto para assistência a crianças, menores e adolescentes buscando assim a inclusão de portadores de diversas deficiência, através do acompanhamento direto, capacitação profissional e ampliação de oportunidade para seres humanos que ali depositam as suas esperanças, confiança, e acima de tudo acreditam na transformação.
Conclusão
É necessária, se fazer uma intervenção para se medir como anda a satisfação dos usuários do serviço, dos colaboradores e funcionários como ponto de partida. E depois com ajuda de um consultor utilizar técnicas de Marketing social, que na realidade fará o uso de técnicas e ferramentas do marketing tradicional para promover a adoção de comportamentos em benefício da saúde, educação, meio ambiente, etc. de um público-alvo específico ou da sociedade como um todo. É uma estratégia de posicionamento que consiste no estabelecimento de parceria entre empresa e instituição de caridade ou filantrópica, o que permite, por meio da comercialização de produtos ou serviços, associar a marca da empresa a uma questão ou causa social relevante, em benefício mútuo. A principal característica que distingue o marketing social do marketing comercial é o seu propósito, ou seja, seus benefícios visam, em primeiro lugar, a instituição parceira. O fortalecimento da imagem da organização é uma conseqüência dessas ações.
9.0 - PLANO DE NEGÓCIOS / INTERVENÇÕES
O Plano de negócio se configura como um instrumento que visa estruturar e ampliar nossas concepções sobre uma questão empresarial, com a introdução de conceitos e opções que o empresário analisará para decidir quanto à viabilidade de algo. E durante o roteiro de cumprimento das fases do estágio que se desenvolveu na Sociedade Pestalozzi de Remanso, sendo que a coleta dos dados, das análises que foram realizadas e transformadas em dados que concretamente formatou um conceito forte e consistente para uma mobilidade e direcionamento de ações a serem implantadas e no decorrer do cumprimento das etapas assim firmadas.
Áreas de Intervenção
Área Administração Financeira e amplaa – Captação de Recursos
O maior desafio da Instituição PESTALOZZI de Remanso foi erguer uma pequena estrutura e se manter viva até hoje, mas, sobretudo, socialmente responsável. Desde a sua criação as práticas socialmente responsáveis fazem parte da rotina da instituição e está impregnada em sua própria cultura. A liderança da cultura da responsabilidade social é desempenhada pela própria direção da empresa, que procura difundir sua prática entre todos os membros da equipe. Têm como parte de sua missão exercitar a cidadania empresarial, que caracteriza o empreendedor socialmente em novos tempos. Seu comprometimento com a infância brasileira, a fez a se manter viva a duras penas.
Além disso, a diretoria da instituição procura estimular todas as formas possíveis de participação e intervenção na sociedade, porem há dentro da instituição uma série de fatores que comprometem um clima organizacional favorável. A instituição recebe recursos da prefeitura de forma sazonal e vive de pequenas doações.
No ambiente de trabalho à própria atuação no mercado, é sua bússola para todas as ações da sua missão e visão, que apresentam seus valores éticos, de honestidade e compromissos com a qualidade e a cidadania, que não são discutidas e revistas anualmente, pois poderiam ser.
Os colaboradores da empresa não estão motivados por não existir uma política de RH definida, também aplica em desenvolvimento pessoal, como uma forma de estimular que todos se realizem profissional e pessoalmente.
A intervenção: - Que se propõe neste momento seria no sentido de fazer um estudo de atuação, remodelação administrativa e definir as questões administrativas internas do ponto de vista de contratações e no firmamento de contratos. E diante do estudo relativo a questão da captação de recursos seria necessário um estudo amplo com a contratação de uma consultoria para efetivar o plano de ação na área de captação de recursos, assim proposto.
10.0 CONCLUSÃO
De acordo com o conteúdo apresentado neste trabalho que trouxe uma identificação das estratégias de captação de recursos das organizações pesquisadas e da unidade em estudo, onde foram identificas, nessas mesmas organizações, estruturas organizacionais básicas que possam viabilizar o desenvolvimento de estratégias de captação de recursos junto às empresas públicas e privadas.
E nesta ótica uma série de informações e dados, através da sua literatura especializada, e as abordagens sobre as organizações do terceiro setor de assistência social: origem, conceituação, legislação e contextualização. Onde assim procurou-se levanta, na literatura especializada, os principais conceitos de gestão administrativa, transladados para o terceiro setor do ambiente em estudo.
E houve um correlacionamento a base teórica e os dados obtidos na pesquisa de campo, extraindo-se inferências sobre os pré-requisitos organizacionais para captação de recursos, as estratégias para captá-los com base no desenvolvimento de projetos e os resultados que podem ser esperados.
Em função disto, os resultados segmentados pelas respectivas conclusões finais não deverão ser generalizados, sendo afetos às organizações do terceiro setor que atuam na área de assistência social, pois tudo que foram expostos nas diversas bibliografias fortaleceu o conceito teórico, numa dimensão de atuação ainda maior.
11.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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